Le paradoxe de SolowEn 1987, Robet Solow, économiste américain, met en évidence le paradoxe suivant : on ne trouve pas le gain de productivité spectaculaire attendu lié à l'informatisation progressive des entreprises dans les années 1980-1990. Cette constatation initiale a conduit à de nombreuses études complémentaires, et de nombreuses explications. Le paradoxe lui-même est devenu moins évident au cours des deux décénies suivantes. Quels sont les éléments qui impactent les gains de productivité liés à l'informatisationCes éléments culturels, conduits principalement au niveau macro-économique, nous ont amenés à nous poser la question : dans les quelques PME que nous connaissons, quel a été et quel est l'effet sur la productivité de l'informatisation ?
Une fois ces constatations posées, quelles sont les stratégies possibles ? ExternaliserL'une, dont nous constatons le grand succès depuis l'arrivée du web 2.0 est l'externalisation des applications, ou Saas pour utiliser le jargon du moment. Ensuite, l'avantage concurrentiel des applications Saas est largement lié au fait qu'elles sont toutes récentes, donc n'ont pas encore eu à traiter les problématiques de maintenance sur la longue durée. Cependant, une application qui doit être partagée entre 1000 utilisateurs sera au final beaucoup plus complexe à maintenir que 1000 applications séparées, puisque le besoin de faire évoluer l'application pour séduire de nouveaux clients va frontalement entrer en conflit avec le besoin de stabilité d'utilisateurs existants dès lors que l'application est tant soit peu critique pour leur activité. On en voit déjà les premiers signes avec les applications Saas les plus anciennes telles que Gmail. De plus, on a constaté sur les 30 dernières années une réduction très importante du coût du matériel informatique, de telle sorte que de nos jours un serveur du meilleur niveau de fiabilité ne coûte que 1000 €. Enfin, le processus de décision lié à une externalisation nous semble inadapté dès lors que l'objectif est un gain de productivité plutôt qu'une simple fuite en avant. Changer le processus de décisionComme nous venons de le voir, la décision d'externalisation est souvent (trop souvent) prise a priori, comme une réponse (trop) évidente à une informatique qui ne donne plus satisfaction.
Le problème, c'est que l'organisation est intrinsèquement quelque chose d'itératif, par petites touches, et continuellement remis en question par les changements environnementaux, là ou le processus qui vient d'être décrit implique une seule grande démarche sans retour arrière. La plupart des utilisateurs ne pourront pas 'modéliser' sur papier leur besoin. Ils ont besoin de faire pour se rendre compte. Ils pourront encore moins anticiper avec précision les conséquences sur la productivité d'un compromis entre ce qu'ils ont demandé et ce qui est proposé au niveau de l'application existante étudiée. Au final, si l'objectif c'est la productivité, le meilleur système informatique, ce n'est pas du tout celui qui correspond à l'idée que l'on se fait à priori de son activité, donc qui présente le meilleur jeu de fonctions initial, mais celui qui coûte le moins cher à changer quand on s'aperçoit que ce que l'on veut a changé. Renforcer les capacités du managementMaintenant que nous avons dénoncé les mirages du moment, décrivons ce qui nous semble la voie d'avenir, et donc intéresse les décisionnaires qui veulent s'inscrire dans la durée. Posons nous pour cela la question du rôle, et donc des compétences et outils de l'encadrement dans une entreprise. Revenons pour cela un instant à l'environnement technologique des entreprises du XIXème siècle, époque durant laquelle la productivité à explosé. Revenons à l'époque présente, ou à l'avenir proche, où le support d'organisation de l'entreprise devient numérique, informatisé.
Bref, la problématique se résume à fournir des outils informatiques adaptés à l'encadrement des entreprises. Or, pour y parvenir, il convient de revenir à du bon sens, en excluant deux attitudes extrêmes. La première, c'est que le bon outil informatique de l'encadrement est celui qui s'apprend intuitivement, sans investissement d'apprentissage. La seconde, c'est qu'à l'inverse, on peut se permettre de faire reposer l'organisation d'une entreprise sur des outils tellement complexes qu'ils nécessitent toute une vie et tout une équipe pour être maîtrisés, de sorte que l'encadrement perde la capacité d'une action autonome et rapide. Pour aller plus loin↣ Enoncé sur Wikipedia du paradoxe de Solow ↣ Article traitant du paradoxe de Solow, et résumant le livre 'Wired for innovation' |